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martes, 4 de febrero de 2014

10 Pasos Para Hacer Tu Startup Realidad


Toda aventura emprendedora inicia con una buena idea, evoluciona con varias ideas increíbles y, con suerte, termina convirtiéndose en una empresa exitosa.
¿Pero cómo puedes ir de tu primera idea al éxito? Éstos son 10 pasos a seguir para convertir tus sueños de emprender en realidad:
1. Define la diferencia. Necesitas tener bien definido de qué manera tu producto es distinto al de tus competidores. Imaginemos que tu sueño involucra crear una nueva red social que te permita hacer colecciones visuales. ¿En qué se diferencia de PinterestInstagram y Slideshare? Tienes que diferenciarte. Si tu idea no está definida con claridad, los consumidores sentirán que es una copia de algo ya existente.
2. Busca el problema, necesidad o deseo que resuelve tu idea. ¿Acortará el tiempo que se necesita para hacer algo? ¿Facilitará encontrar algo? ¿Puede hacer algo más emocionante o funcional? Si tu producto o servicio no se dirige a un problema, necesidad o deseo identificable, no lograrás que las personas se emocionen por él.
3. Usa palabras claras y poderosas. No hay tiempo para decir, “Es algo como…” Busca las palabras exactas y evita la paja. Enfócate en crear una descripción que pueda encender la imaginación (de tus clientes e inversionistas potenciales).
4. Haz tu tarea. ¿Eres el primero con esta idea o tendrás competencia? Investiga en internet, asiste a conferencias de tu industria, habla con expertos y busca mentores. Haz esta tarea ahora mismo. No quieres descubrir que alguien más lo hizo primero una vez que invertiste tu tiempo y dinero en ello.
5. Haz nuevamente tu tarea. Incluso si nadie más tiene tu misma idea, alguien podría tener otro plan para solucionar el mismo problema que tu idea resuelve. Investiga negocios que pudieran usurparte a tu cliente potencial. Esto puedes hacerlo determinando y analizando tu competencia. Piensa en esto: ¿En qué gastarían las personas su tiempo o dinero en lugar de en tu producto o servicio?
6. Define tu base de clientes. Si dices que “todos”, estás siendo flojo y te estás engañando a ti mismo. ¿Quiénes son los early adopters de tu producto o servicio? ¿Las personas te elegirán en lugar de otra marca, o sentirán que es una nueva forma de gastar su dinero? ¿Los consumidores realmente querrán lo que ofreces, o requieres educarlos para convencerlos?
7. Determina tus requerimientos de recursos. ¿Qué necesitas para iniciar? ¿Puedes construirlo en tu sótano usando herramientas y materiales estándar? ¿Todo dependerá de un sitio Web que distribuya el servicio? ¿Puedes manejar solo la startup o necesitas incluir a alguien en tu equipo? De ser así, ¿qué tipo de equipo necesitas? ¿Cuánto dinero hace falta para despegar tu idea? Éste no es un proceso rápido. Espera usar buena parte de tu tiempo en investigar, buscar proveedores y hablar con expertos de la industria.
8. Construye un prototipo. Sí, esto es crítico con un producto, pero también es importante si ofreces un servicio. Si estás creando un servicio, tu prototipo puede ser un mapa de procesos que detalle al consumidor los puntos de contacto. Un prototipo físico debe funcionar e incluir una explicación clara de los requerimientos de funcionabilidad y producción. Si no puedes construir un prototipo real, al menos diséñalo en computadora.
9. Haz las cuentas. Ningún plan está completo sin un análisis financiero. Esto incluye una proyección realista y convincente, así como los costos que lo acompañan. Debes poder detallar el punto de equilibrio y las ganancias futuras.
10. Escribe tu plan. No estoy hablando del pitch que darás a inversionistas, sino de tu plan interno para convertir tus sueños en realidad. Necesitas tener esto para ti mismo, de manera que cuando te levantes mañana sepas qué hacer. El plan cambiará todo el tiempo. Eso está bien; de hecho es importante mantenerte flexible y dinámico.
Cuando haces el salto hacia tu gran visión, o rebotas, te estrellas o vuelas. Pero una cosa es segura: nunca te arrepentirás por no haber actuado.
Fuente: www.soyentrepreneur.com/

domingo, 17 de noviembre de 2013

Cómo manejar conversaciones difíciles

Sostener conversaciones difíciles con tu equipo puede ser muy complejo. Habiendo dicho eso, es importante recordar las reglas básicas para estas situaciones: Nunca levantes la voz; mantén en privado las conversaciones potencialmente humillantes; llévalas a cabo en la oficina y evítate la incomodidad de reunirte en un restaurante para una conversación de 10 minutos; asegúrate que la plática ayude a disminuir las asperezas, no a incrementarlas; evita la estructura de poder o jerarquía sentándote en una mesa circular; y ten pañuelos a la mano. 

Pero más que nada, recuerda que cada empleado y cada conversación son distintos, y que puedes disminuir la tensión aceptando que la conversación será incómoda para ambos. Y aunque no hay guiones perfectos que puedas usar, tener algunas pistas de lenguaje a mano puede ayudarte a deshacerte de los egos y a enfocar la conversación de tal manera que sea útil para ambos. 

A continuación te comparto algunas equivocaciones comunes en las conversaciones y cómo puedes manejarlas de mejor manero: 

1. Al empleado que habla y habla y no te escucha

Estás tentado a decir: ¡No me interrumpas!
En lugar, di: “Voy a pausar por un segundo la conversación para que tomemos un respiro”.
Es importante porque…: Como líder de una empresa necesitas dirigir la conversación. Enfatizar en que ambos tomarán un respiro para relajarse y recolectar pensamientos muestra que no estás cargando la culpa en el empleado, dice Donna Rogers, fundadora de Rogers HR Consulting. Muestra tus expectativas de la conversación explicando “Voy a clarificarte mis pensamientos, y después podrás hacerme cuantas preguntas tengas”. Dirigir la agenda de la reunión demuestra tu liderazgo y compromiso por encontrar una solución. 
Qué más debes tener en mente: El silencio puede ser oro. Rogers sugiere reagendar la plática si no pueden hablar calmadamente, explicando que se volverán a poner en contacto cuando la charla pueda ser más productiva. 

2. Para el empleado que se comporta inapropiadamente

Estás tentado a decir: “Necesitas ser más profesional”.
En lugar, di: “Los valores de nuestra empresa requieren que te adhieras a ciertos estándares”, seguido por mostrar algún manual o folleto donde se hablen de ciertos comportamientos. 
Es importante porque…: Convierte la conversación de subjetiva en objetiva, dice Susan Strayer, fundadora de una consultora laboral. “Profesional”, ya sea usada en un contexto de comportamiento, vestimenta, actitud o lenguaje, es una palabra vaga, al igual que “involucrado”, “entusiasta” y “bueno”. Si quieres que tus empleados se atengan a ciertos estándares clarifica cuáles son. De esta manera, una conversación que puede tomarse personalmente puede convertirse en una donde se hable de los lineamientos de la empresa. 
Qué más debes tener en mente: Esta estrategia es más efectiva si tienes un manual corporativo. Es crucial tener en orden las políticas para establecer expectativas. Si no lo tienes, es momento de que te pongas a elaborarlo. Si cuando realizas la conversación no tienes aún el manual, ofrece ejemplos específicos de tu propio comportamiento. 

3. Para el empleado que está enojado y dispuesto a descargarse

Estás tentado a decir: “De acuerdo, si quieres hablemos de ello”.
En lugar, di: “Lamento que te sientas así. Eres bienvenido a establecer tu punto por escrito”. 
Es importante porque…: No quieres abrir la conversación a un argumento largo y molesto. Como manager que entrega una mala noticia a un empleado, generalmente intentas que se sienta mejor dándole tiempo para defenderse, pero esto termina en acusaciones y discusiones. Esto te pone en una postura defensiva. 
Qué más debes tener mente: Puedes dejar que tu empleado exprese sus frustraciones y mostrar empatía, pero recuerda no intentar ponerte demasiado emocional conforme trascurra la conversación y se intensifique. Si el empleado empieza a lanzarte ataques personales o culpas a ti o a otros empleados, es momento de terminar la conversación. En el futuro, tómate el tiempo para tener conversaciones periódicas con tu equipo sobre los temas conforme van surgiendo, de manera que el enojo y la frustración aún no se construyan. 


Por Amy S. Choi
11-13-2013

domingo, 27 de octubre de 2013

Evalúa a tu personal, una buena oportunidad para finalizar el año

¿Recuerdan la última vez en que fueron evaluados?, ¿recuerdan cuál fue el resultado?, ¿les sirvió de algo la evaluación?, bueno, quizás algunos tengan algo de temor cuando escuchan la palabra “evaluación”, incluso puede que varios asocien dicho término a un examen, una prueba o un test, y quizás muchos lo hagan con temor; esto ocurre porque en nuestra sociedad nos han condicionado a entender las evaluaciones como si fueran un castigo o como un medio por el que nos pueden perjudicar, basta con recordar aquella frase de algunos ex profesores: “¡Si no se portan bien les tomo examen!”, o la de algún jefe o superior: “¡Ojo que puedo influir en tu evaluación anual!”, siendo errores que no permiten evidenciar todo el potencial de una evaluación bien hecha.
Enfoquemos ahora el tema sobre la realidad de una empresa, ¿Por qué es tan importante evaluar a nuestros colaboradores?, hay varios motivos, los cuales pasamos a detallar:
-          Del mismo modo que el reclamo de un cliente es una oportunidad para mejorar, una evaluación es una excelente ventana para retroalimentar a un colaborador nuestro, para identificar y comunicarle sus puntos fuertes y aquellos que debe mejorar.
-          Es un medio de comunicación con nuestro colaborador, hay un “ida y vuelta” de información que debemos aprovechar. Debemos confrontar nuestra evaluación con lo que perciba nuestra colaborado.
-          Es importante porque nos permitirá elaborar un plan de acción consensuado, acordado, retador y alcanzable, este plan de acción debe ser integral, porque debe permitir reforzar los aspectos positivos y enfocar esfuerzos en las oportunidades de mejora de nuestros colaboradores.
-          Una evaluación permite “acercarnos” a nuestro colaborador, pero hay que utilizar esta herramienta con mucho cuidado, porque si en todo el año nunca nos hemos acercado hacia él y solo lo hacemos cuando tenemos que evaluarlo pues la percepción que tendrán de nosotros como evaluadores no será la correcta, tenemos que estar “presentes” siempre, de modo que la evaluación sea un medio de refuerzo a nuestro seguimiento constante de nuestro colaborador.
En Impulso Consultores consideramos que hay varios aspectos claves a considerar en una evaluación, los que estructuramos en el siguiente cuadro:
Fuente: Elaboración propia/ Impulso Consultores
El cuadro mostrado, refleja los aspectos que consideramos se deben incluir en toda evaluación de desempeño, queremos recalcar que toda evaluación es dinámica y no tenemos que seguir fielmente los valores descritos en la tabla, pero sí podemos usarla como una referencia en cuanto al contenido y la ponderación de las  variables descritas.
Es importante tener bien claras todas estas variables de evaluación porque serán los pilares de nuestro seguimiento a los colaboradores, así que es una buena práctica que empieces creando un cuadro similar para tu organización, recuerda que puedes incluir mas categorías y valorar de diferente manera cada una de las mismas. ¡Muéstranos como lo haces!
Finalmente, queremos dejar algunos consejos que pueden ser útiles a la hora de confrontar a nuestros colaboradores en una evaluación:
- No hacer la retroalimentación en público, es ideal hacerlo a solas y brindarle la seguridad y confianza al colaborador.
- Utilizar ejemplos específicos para resaltar algún punto positivo o negativo, de ese modo no caemos en ambigüedades ni tampoco divagamos al respecto.
- Crear un clima constructivo, hacer que el colaborador se sienta importante es vital para lograr resultados satisfactorios, por eso es importante hacer énfasis en lo que esta haciendo bien, felicitar y comprometer a que lo siga haciendo bien.
Y usted amigo lector, ¿Qué experiencias tiene en las evaluaciones de desempeño?, ¿Qué cosas recomendaría usted?
By Impulsa Consultores Perú

miércoles, 16 de octubre de 2013

Los diez Requisitos para ser un Buen Gerente (por Bill Gates)

1. Escoja su campo de actividades con gran cuidado. Debe tratarse de algo que le guste. Es difícil ser productivo sin un entusiasmo genuino. Y eso se aplica tanto a un gerente como a un empleado.
2. Contrate con cuidado y esté dispuesto a despedir gente. Usted necesita contar con un equipo fuerte, pues un equipo mediocre solo obtiene resultados mediocres, sin importar la calidad del gerente.
Un error muy común es mantener en la empresa a un empleado que no rinde lo suficiente. Es fácil mantener a esa persona en el trabajo, pues no hace las cosas demasiado mal. Pero un buen gerente se encargará de reemplazar a esa persona o de transferirla a un sector donde pueda tener éxito sin ambigüedades.
3. Debe crearse un medio ambiente productivo. Se trata de un desafío muy especial, pues requiere de diferentes métodos según el contexto.
En ocasiones se puede aumentar la productividad dando a cada persona su propia oficina. En otras, mudando a todas a una sola oficina. A veces, es recomendable ofrecer incentivos financieros. Por supuesto, existe la alternativa de combinar métodos.
Un elemento que casi siempre aumenta la productividad es ofrecer un sistema de información que brinde más poder a los empleados. Cuando fundé Microsoft, me propuse crear un medio ambiente donde los diseñadores de programas para computador pudieran prosperar.
Quería una compañía donde los ingenieros desearan trabajar en equipo, compartir ideas, y estuvieran altamente motivados. Si yo no hubiera sido un experto en programación de computadores, nunca hubiera logrado mi objetivo.
4. Defina lo que usted considera algo exitoso y la manera como sus empleados pueden medir sus logros. Los objetivos deben ser realistas. Los cronogramas de proyectos, por ejemplo, deben ser establecidos por las personas que hacen el trabajo. Una persona aceptará un plazo que ha contribuido a establecer, pero se mostrara renuente acerca de un cronograma impuesto por ejecutivos que ignoran las cosas en el terreno. Objetivos inalcanzables solo sirven para socavar una organización.
En mi empresa, además de las reuniones regulares de equipos y de los diálogos entre gerentes y empleados, utilizamos el correo electrónico de manera regular para comunicarles a los empleados lo que esperamos de ellos.
Si un cliente elige el producto de otra compañía en vez del nuestro, analizamos la situación con cuidado. Le decimos a nuestro personal:
"La próxima vez debemos ganar. ¿Cómo podremos lograrlo? ¿Qué se requiere?''
Las respuestas a esas preguntas ayudan a definir lo que consideramos como un éxito.
5. Para ser un buen gerente, usted tiene que sentirse cómodo en compañía de otras personas y ser eficaz al comunicar sus ideas. Eso es muy difícil de simular. Si usted no disfruta genuinamente de la presencia de otras personas, le sera difícil conducirlas por la senda que ha elegido.
Debe alentar a su personal a que le diga qué es lo que está ocurriendo de manera cotidiana, tanto lo bueno como lo malo.
6. Desarrolle la capacidad de sus empleados para que puedan hacer su trabajo inclusive mejor que usted. Enséñeles lo que ha aprendido. Por supuesto, hay gerentes que temen hacer eso porque se sienten amenazados.
¿No estarán entrenando a su futuro reemplazante?
Si usted se siente preocupado por eso, pregúntele a su superior: "Si entreno a alguien para que haga mi trabajo muy bien, ¿hay otros desafíos para mí o no?''
En una empresa próspera, siempre hay necesidad de nuevas iniciativas y de buenos gerentes.
7. Fortalezca la moral de su personal. A los empleados no les gusta trabajar exclusivamente para que los gerentes se cubran de gloria.
Deben sentir que son importantes, que sus decisiones cuentan. Si usted obtiene grandes resultados, todas las personas involucradas en su proyecto deben compartir los logros.
8. Asuma proyectos por su cuenta. Un gerente no solo debe comunicarse con su personal. También debe demostrarle que es capaz de emprender tareas difíciles. Eso servirá de ejemplo a sus subordinados.
9. No adopte dos veces la misma decisión. Es mejor que dedique una buena cantidad de tiempo para adoptar una decisión sólida la primera vez. Los empleados odian un gerente indeciso.
Por supuesto, eso no significa que usted deba adoptar decisiones cada vez que le planteen un problema, o que no acepte revisar una decisión cuando sea necesario.
10. Infórmele a su personal a quién se debe complacer. Puede ser usted, puede ser su superior inmediato, o tal vez alguien que trabaja para usted.
Si los empleados ignoran las prioridades en ese terreno, se puede paralizar una organización.
No pretendo que este sea el único método que deba utilizar un gerente para tener éxito, o que sea el más importante. Hay muchos otros.
Por ejemplo, hace apenas un mes recomendé a líderes empresariales que exigieran a sus empleados darles primero las malas noticias. Sin embargo, creo que estas diez recomendaciones pueden ayudar a un gerente a realizar mejor su labor.

Puede enviar preguntas a Bill Gates por correo electrónico a la dirección electrónica askbill@microsoft.com. Si lo prefiere puede utilizar el correo normal. La dirección es New York Times Syndicate, 122 East, 42nd Street, 14th Floor, New York, N.Y. 10168.
* Bill Gates es cofundador y CEO de Microsoft Corporation. Esta columna es un
servicio de New York Times Special Features.


lunes, 14 de octubre de 2013

6 pasos para concretar una venta

En el proceso de relación con un cliente existen diversas etapas, con desafíos particulares. Superar cada uno de ellas te acerca a una venta exitosa, la base de todo negocio. No importa si vendés tornillos, zapatos, horas de diseño o autos de colección, en todos los casos, tus operaciones transitan por los siguientes pasos. ¿Estás haciéndolos bien?La venta no es una única acción, sino un proceso. En cada instancia se enfrentan desafíos; superarlos lleva a una venta exitosa. 
  • Paso 1. Oportunidad de venta. Se identifica una necesidad insatisfecha en un cliente potencial, que se desarrolla a través de herramientas de marketing (para que, por ejemplo, un cliente se sienta atraído por una vidriera o decida visitar un punto de venta). Este “llamado” invita a ambas partes a entrar en contacto.
  • Paso 2. Primer contacto. Se establece la interacción entre vendedor y comprador que, de acuerdo a cómo se realice, puede o no conducir a una venta. Una llamada, un mail, una visita, la entrada de un cliente al local, constituyen un desafío, en el que se deben interpretar las necesidades para orientarlas hacia la oferta del negocio. 
  • Paso 3. Solución propuesta. El vendedor ofrece un “paquete de soluciones”, que abarca no solo el producto o servicio en concreto, sino la forma de pago, la entrega, y aspectos más subjetivos como la confianza, la credibilidad, la estética, etc.
  • Paso 4. Negociación, ajustes y superación de objeciones. El potencial comprador rara vez responde afirmativamente al paquete propuesto, o éste puede ir construyéndose durante la interacción.  Identificar cuáles son las objeciones, superar malentendidos y dar respuestas apropiadas, es la clave para llevar adelante la operación.
  • Paso 5. Cierre de la operación. Si se llega a un acuerdo, es el momento de concretar: tramitar el pago, realizar la entrega, y cumplir todos los puntos establecidos. Es necesario no dejar caer la relación con el cliente en este momento, ya que las operaciones pueden fracasar si esta etapa no se conduce con precisión.
  • Paso 6. Actividad posventa. La venta no termina con la entrega del producto. Los procesos posteriores como la garantía, el cambio o la devolución son claves en la satisfacción total del cliente. Sostener una buena relación hasta el final lleva a compras repetidas y recomendaciones.


AUTOR: EQUIPO EDITORIAL DE BUENOS NEGOCIOS

domingo, 29 de septiembre de 2013

Tips de moda para emprendedores

David Simnick ha asistido a varias rondas de inversiones, consiguiendo US$150,000 usando un look casual-deportivo: jeans, camisetas y alpargatas. El co-fundador de 25 años de SoapBox Soaps tenía un clóset que él llamaba “relajado”. Su socio, Dan Doll, vestía de forma parecida. Pero un día, su imagen jugó en su contra. 

Al buscar más de US$100,000 en una establecida firma de inversiones, Dall y Simnick entraron a la reunión usando el mismo atuendo informal de siempre. Después de la presentación, mientras manejaban de regreso a casa, recibieron una llamada de un mentor que había asistido a la sesión. 

Fue una llamada de “¡¿En qué estabas pensando?!”, dice Simnick, quien pensaba que vestirse muy formal lo haría parecer desesperado por obtener dinero. “Nuestro mentor nos dijo que, especialmente por nuestra vestimenta, hicimos una terrible impresión en un inversor de mediana edad que rechazó darnos financiamiento”. 

Simnick y Doll decidieron que nunca cometerían el mismo error. “Whole Foods es una reunión que amerita flip-flops, las cadenas de supermercado pequeñas ameritan caquis, y las cadenas nacionales grandes requieren traje y corbata”, afirma Simnick. “Hemos aprendido a emparejar la forma en que nos vestimos a la persona con la que hablaremos”. 

Los que impulsa a la mayoría de los emprendedores a iniciar un negocio es la emoción de crear un nuevo producto o servicio. ¿Pero aunado a esto no está la parte de expresarse sin límites, incluso con la vestimenta? Después de todo, ser auténtico no afectó al Mark Zuckerberg enfundado en una sudadera ¿o sí? 

Pero espera un momento, dicen los expertos. “En la última década, los espacios de trabajo y las reuniones se han vuelto más relajadas e informales”, dice Patty Buccellato, profesional en imagen personal. “La desventaja es que muchos emprendedores han dejado de hacer excepciones a la rutina casual, incluso en el momento de buscar financiamiento. Desafortunadamente, estos errores no son notados hasta que las personas reciben retraolimentación negativa y el daño ya está hecho”. 


Aunque los emprendedores no quieren sentir que deben seguir una etiqueta de vestimenta, los expertos recomiendan buscar una media funcional: 

1. Vístete para la ocasión
Buccellato describe a un cliente de alto perfil en su organización, y quien típicamente usaba pantalones caqui y camisetas polo en su trabajo. “Como éste era su atuendo típico, no pensó dos veces antes de usarlo para una sesión en video sobre la empresa para publicar en YouTube”, dice. Los directivos se dieron cuenta del error (que esa vestimenta no se alineaba con la presentación ideal de la marca) después del hecho. 

 “Los emprendedores enfatizan en la eficiencia y las tareas”, afirma la experta. “Generalmente no consideran la presentación visual que, para ser efectiva, necesita personalizarse de acuerdo con las interacciones con las personas y las situaciones”.

2. No imites
Michéle Benza, consultora en imagen que tiene clientela en Silicon Valley, describe a una emprendedora que sabía que su vestimenta formal en las reuniones era una de las razones por las que no ganaba clientes. “Ella vino a mí, queriendo modelar un nuevo look basándose en una celebridad de la televisión, lo cual no era adecuado para ella”, dice Benza. “En general es mejor no imitar y buscar tu estilo personal”. 

Para las personas que no tienen presupuesto para contratar a un consultor en imagen, Benza sugiere buscar a vendedores de retailers de prestigio o a personas cercanas a ti a quien pudieras confiar tu estilo, según tu agenda y posición. 

3. Practica usar ropa nueva
Ya sea que hayas decidido experimentar con un estilo más elegante o más casual, tu nuevo look siempre parecerá extraño en un principio. “No hay nada peor que sentirse incómodo con la ropa nueva en una reunión, así que literalmente practica usarla en tu casa”, dice Benza. Si esto te suena como ensayo de vestimenta, eso es lo que es. “Necesitas portar el atuendo completo, incluyendo accesorios y zapatos”, dice, destacando que se necesitan al menos 12 pruebas para sentirte realmente cómodo. 

4. Haz branding de color apropiadamente
Brandon Evans, fundador y CEO de Crowdtap, una plataforma de marketing de influencia, usa sus tenis Converse rojos en todas sus pláticas. “Este calzado realmente destaca, dándoles a los asistentes una forma fácil de que me encuentren en el resto del evento y otorgando una declaración más sólida que un traje o una corbata”, sostiene, señalando que el rojo también es el color de su marca. 

Para Evans, se trata menos de un atuendo casual versus uno formal, y más de ser auténtico y conocer a la audiencia. “Si eres un programador genio, puedes salirte con la tuya usando una t-shirt y pareciendo algo desgarbado”, dice. “Pero si tu rol involucra ventas y presentaciones, la expectativa de la audiencia será distinta”. 

5. Cuando dudes, vete a la segura 
Aunque muchos emprendedores quieran presentarse en un estilo “lo que ves es lo que hay”, algunas veces su ideología es demasiado suya. “Pregúntate a quién le estás hablando y por qué”, recomienda Buccellato. “Y cuando estés en dudas, considera que la auto-expresión está mejor reservada para tu vida personal”.

By soyenterpreneur 2013

viernes, 20 de septiembre de 2013

La historia de BOING y la Sociedad Cooperativa de Trabajadores

La empresa Pascual S.A. fue fundada, a finales de los años 30s y principios de los 40s, por el Sr. Rafael Víctor Jiménez Zamudio.
Los primeros productos que lanzó al mercado fueron paletas, después agua embotellada en garrafón y por último los refrescos Pascual.
1950
Las primeras instalaciones de refrescos se ubicaron en la colonia Anahuac, posteriormente en la colonia San Rafael y por último en la colonia Tránsito.
Ya establecidos en la colonia Tránsito, a principio de los años 50s, la empresa contaba con una estabilidad. Publicitado con el eslogan “Fruta en su refresco” la gente comenzó a identificar al “Pato Pascual”. En la misma década sale al mercado el refresco Lulú, representado por una coqueta e inocente mujer. A mediados de esa misma década se lanza un producto llamado Mexi-Cola, el cual permaneció muy poco tiempo en el mercado. Este refresco de cola generó un gran impacto asociado con aspectos nacionales y por el gran impulso publicitario del boxeador mexicano, ídolo en ese momento, Raúl “Ratón” Macías.
1960
Desafortunadamente la Mexi-Cola desapareció en 1960, como resultado de la fuerte amenaza de las empresas multinacionales y la debilidad de la empresa, en ese momento, para sostener un refresco de esta naturaleza.

A comienzo de los años 60s, la empresa ya contaba con un gran reconocimiento dentro de la industria refresquera. Adquirió instalaciones en el interior de la República, así como envasadoras en E.U. y en Japón. Fue en ese tiempo cuando lanza la bebida de frutas Boing que, a diferencia del Pato y la Lulú, no contiene gas. A mediados de esta época, Rafael Jiménez entra en contacto con la empresa sueca Tetra Pak, logrando la exclusividad del envasado para el producto Boing. Y a finales de esta misma década se adquiere la Planta Norte, cuyas instalaciones pertenecían a la empresa refresquera Canada Dry, adquiriendo la franquicia para la elaboración y comercialización de los productos de dicha refresquera.

Tanto la exclusividad del envasado Tetra Pak como la franquicia de Canada Dry se perdieron, en 1982, al originarse el movimiento de huelga.

1970-1980
En mayo de 1982, bajo el régimen del Presidente José López Portillo, la moneda se devaluó frente al dólar, decretandose un aumento de emergencia al salario del 10, 20 y 30% ; por otro lado los trabajadores pedían el pago de utilidades. En Refrescos Pascual, S.A. fue negado rotundamente dicho aumento y pago. Ante esta negativa un grupo de obreros de Pascual acudió a las oficinas del Partido Mexicano de los Trabajadores (PMT) en busca de asesoría para hacer valer sus derechos, siendo orientados por Dionisio Noriega y Raúl Pedraza.
Cuando la empresa Refrescos Pascual, S. A. se percató de que el PMT había accedido a dar asesoría a los trabajadores, despidió a 150 de ellos tratando de atemorizar a los inconformes.
Esto originó malestar entre los trabajadores y aunado a las presiones laborales, a trabajar más tiempo sin obtener un pago justo, a los accidentes y a las malas condiciones decidieron hacer paros laborales. En el año de 1978 hubo una suspensión de labores durante 10 días y posteriormente se declaran en huega el 18 de mayo de 1982.

Desde luego esta situación incomodó mucho a Rafael Jiménez, quien tuvo que tomar medidas más drásticas ante la situación caótica. Con engaños, mandó traer a los trabajadores de Guadalajara, Xalapa, Cuernavaca y Poza Rica, ofreciéndoles un supuesto desayuno. Por otro lado, granaderos, guardaespaldas y esquiroles con armas y varillas en mano se presentaron en las instalaciones de Planta Sur y en medio del conflicto, un camión conducido por Rafael Rodríguez (mano derecha del patrón) aplastó al compañero Álvaro Hernández, de 38 años de edad, rematándolo con un tiro en la cabeza. En ese momento se inicia una balacera que duró alrededor de 3 minutos resultando 17 trabajadores heridos y un muerto más; Jacobo García, de 35 años de edad, quien había sido despedido un mes antes y por solidaridad con sus compañeros y al movimiento dejó de existir dejando a tres huérfanos.
El enojo de los trabajadores se hizo evidente y en espera de una respuesta justa, lucharon larga e intensamente. Por ejemplo la toma de las oficinas del séptimo piso de la Junta Federal de Conciliación y Arbitraje, la formación del Comité de lucha de Mujeres, Esposas y Familiares de los Trabajadores de Pascual; la obtención de la titularidad en su Contrato Colectivo de Trabajo, quitándosela a la CMT.
En este periodo de huelga se suscitaron muchos hechos adversos para los trabajadores. Por un lado, los abusos de las autoridades, de los granaderos, de algunos líderes sindicales como Neyra (representante de la CTM de la Industria Refresquera). Y, por otro lado, la negativa de ser atendidos en las clínicas del Seguro Social, que ante la amenaza de los trabajadores de realizar un mitín por no atender a la esposa de uno de los trabajadores, tuvieron que cumplir con su labor médica.

Estos hechos pusieron de manifiesto, ante la opinión pública, las injusticias que se cometían y los crímenes jamás castigados. En el lapso de tres años, que fue aproximadamente la duración de la huelga, a parte de la unidad y organización de los trabajadores y del buen manejo de la asesoría, el movimiento se mantuvo gracias al apoyo y solidaridad de las instituciones y organizaciones civiles, del pueblo en general y el gran apoyo del comité de madres y esposas de los trabajadores que incondicionalmente apoyaron en solidaridad a sus respectivos familiares (esposos e hijos).

Fue en agosto de 1984 cuando en una asamblea previa a una audiencia que se iba a realizar con el entonces presidente Miguel de la Madrid Hurtado, los trabajadores de Pascual propusieron la siguiente alternativa: “Que se adjudicarán los bienes de Refrescos Pascual, S. A. a favor de los trabajadores comprometiéndose a trabajar en Cooperativa”.
Esta alternativa fue aceptada, convirtiéndose así en dueños de la empresa pero sin capital para iniciar sus actividades.
Las autoridades les habían autorizado créditos que nunca llegaron, pues el estudio de factibilidad realizado por un banco señaló lo siguiente:

- Que necesitaban 300 mil millones de pesos para arrancar las dos plantas;
- Que los trabajadores de Pascual no eran sujetos de crédito, por carecer de la preparación necesaria para la administración de la empresa; y
- Se otorgarían los créditos con la condición de que la Cooperativa fuera administrada por personal calificado del mismo banco.
Fue rotunda la negativa de los trabajadores y decidieron buscar crédito y recursos por otro lado.

El STUNAM, en un gesto solidario, donó un millón cuatrocientos mil pesos a la Cooperativa, monto que fue utilizado para tramitar los permisos de las unidades de reparto y para el mantenimiento de la maquinaria.
Los trabajadores de Pascual recibieron un gran apoyo por parte de la sociedad civil y algunos artistas (pintores), que en solidaridad con el movimiento, obsequiaban cuadros, hacian donativos económicos y en especie, en boteos y brigadas de apoyo.

Todos los trabajadores unidos y asesorados por un gran líder sindical el C. Demetrio Vallejo (líder incorruptible e incansable luchador social que encabezó el movimiento ferrocarrilero) y el Ing. Heberto Castillo Martínez (líder estudiantil del 68) lograron conformar, en 1985, lo que hoy se conoce como Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S. C. L.

Ya para el 27 de mayo de 1985 la Cooperativa inicia sus actividades con el proyecto “AGUASCALIENTES”, dado que en esta ciudad se producía aun el producto boing, ocho camiones salieron de planta sur hacia dicho estado para surtirse de producto y regresar al D.F. con el objetivo de reabrir sus puertas y conquistar nuevamente el mercado. Días después, todos los trabajadores estaban esperando a los camiones cuando en ese momento hacen sus aparición. Muy emotivo fue el arribo de las unidades a la Planta Sur al ser recibidos entre ovaciones, aplausos y lagrimas de los trabajadores. Fue así, que organizados, salen al mercado a vender los productos y seis meses después, el 27 de noviembre, arrancan su propia producción y a partir de ese momento se empiezan a integrar los demás trabajadores
En un principio no recibían salario alguno sólo se les proporcionaba para los gastos de transporte (alrededor de $20.00). Posteriormente, todo el personal percibía el mismo salario, independientemente del trabajo que realizaran, fue hasta marzo de 1986 cuando empezó a funcionar el tabulador y en mayo se obtuvieron los primeros rendimientos.
Para conformarse como cooperativa, hubo la necesidad de sensibilizar a todos los trabajadores que estaban dispuestos a vivir un estilo laboral y de vida que les permitiera mejorar su situación, económica, social y cultural. Tuvieron que unirse haciendo un lado el egoísmo, ver por el bién de todos, dando y proporcionando ayuda, en un gesto de solidaridad.